El valor agregado está en los detalles

Cuando Steve Jobs se vinculó al proyecto de diseño del Macintosh lo primero que notó fue que las esquinas en los cuadros de diálogo, los íconos y las ventanas no eran redondeadas. Los programadores no le habían dado importancia a esto por dos razones: implicaba más trabajo de programación y no creían que a alguien le importara. Aunque parecía un capricho, Jobs invitó al programador en jefe a dar un paseo por la ciudad para mostrarle que cosas tan simples y cotidianas como las esquinas de las banquetas o de las ventanas de los autos son redondeadas. Finalmente, éste accedió y se modificó el diseño. Desde entonces, la interfaz gráfica de los equipos de Apple se ha destacado por su sencillez y atención a que la experiencia de usuario sea agradable y auténtica. ¿Qué debería enseñarnos esto?

Sea que se trate de un gran proyecto desarrollado por una empresa de excelente reputación o un contrato pequeño desarrollado por una organización tipo Pyme, debe existir un empeño constante en que los detalles en nuestro producto o servicio hagan una diferencia positiva. Sin embargo, mayor esfuerzo deberíamos colocar en que toda la interacción humana alrededor de nuestro negocio sea una experiencia superior para colaboradores, clientes y socios. Consideremos que la mayoría de personas está dispuesta a desarrollar lealtad hacia aquellos que demuestran con hechos un genuino interés por su bienestar y satisfacción: llamarlas por su nombre, enviarles un pequeño mensaje el día de su cumpleaños, invitarlas a un evento especial, reconocer algo positivo en ellas; ese es el tipo de detalles que agregan valor a la relación.

En un artículo previo hablamos de que, como empresario, su negocio son las personas; de igual modo, aplique esta noción a sus amistades, matrimonio y familia extensa. Los detalles son los que sustentan las relaciones a largo plazo, son los que pueden darle una ventaja y diferenciarlo entre un mar de posibilidades.

¿Está usted cultivando sus relaciones interpersonales con los detalles adecuados? Visite http://nuevoleon.dalecarnegie.com.mx/  para que conozca más sobre la manera de agregar valor a las personas y organizaciones con las que se relaciona.

CEO: Director de las Emociones Organizacionales

Mucho se ha hablado del rol del CEO como Director de las Emociones Organizacionales, novedad en un mundo gerencial que cada vez se distancia más de los perfiles de líderes arropados de total autoridad. Se inclina hacia Directores de Orquesta con capacidad de identificar las emociones como parte central del éxito organizacional.

En el diccionario gerencial, palabras como empoderamiento, orgullo, crecimiento personal, equilibrio, trabajo en equipo y respeto, empiezan a cobrar fuerza frente a un mercado que, hoy alejado de una era industrial que minimizaba al ser humano, le da cada vez más valor a culturas con un liderazgo centrado en la persona.

Parecería ser que es la cultura y no el contrato en sí mismo, lo que genera alto desempeño, lealtad, vocación de servicio y un sentimiento de orgullo frente a la marca. En la era del conocimiento, la ejecución tiene una íntima relación con la persona; en cómo los lideres liberan nuestro potencial, y en el centro de la persona, las emociones y no el intelecto lo que al final enciende la llama.

El CEO debe ser el termostato de la organización, y estudios serios muestran que un líder típico responde por entre el 50% y el 70% de las emociones organizacionales, siendo la Inteligencia Emocional y no el IQ, la responsable por 2/3 del éxito personal. Las emociones, como lo demuestra Nicholas Christakis, profesor de Harvard Medical School, han probado ser contagiosas, especialmente en épocas económicas turbulentas. El "miedo", herramienta que se utilizó por años como arma de retención, es la primera emoción en propagarse, logrando destruir rápidamente la moral interna y llevándose de paso al mejor talento.

El CEO no debe solo ser el audaz gestor de la estrategia. Debe también ser el encargado de identificar la emocionalidad de la organización, identificar los causantes del mal estado anímico de uno o más de sus equipos, lidiar de inmediato con los dueños del virus y actuar sin duda imponiendo tratamientos extremos. Debe ser capaz de identificar los detonantes del estado emocional propio y conocer la forma de liberarlo sin trasladárselo a la organización. Debe ser capaz de afrontar conversaciones difíciles con su staff directo, dar el coaching apropiado de manera asertiva, y establecer tiempos de chequeo para verificar el cambio. Debe ser igualmente capaz de cortar el mal de raíz incluso tratándose de alguna de las "estrellas" del equipo.

Nada que mate más rápidamente el positivismo, la buena energía, y la capacidad de logro de una organización que un jefe de baja inteligencia emocional; son predadores de la pasión y el compromiso. Nadie como el CEO para encargarse, como un buen padre de familia, de la emocionalidad de su grupo asumiendo de vez en cuando, por qué no, la tarea de recibir de primero los golpes emocionales del mercado, tratando en lo posible de que se queden encerrados en la oficina del último piso.

Fuente: http://www.dinero.com/

3 mitos sobre la rotación de personal

Una de las conclusiones que logró el estudio acerca del compromiso de los colaboradores, patrocinado por Dale Carnegie Training, es que una persona puede estar devengando un sueldo y realizando actividades dentro de una empresa, sin embargo, eso no significa que esté comprometida con los objetivos ni visión de ésta. Esto puede tener consecuencias serias para el éxito de la organización y por ello es prioritario que quienes ejercen algún tipo de liderazgo sean eficaces en ‘ganar’ su equipo para la organización.

A continuación, presentamos brevemente tres mitos y realidades sobre el compromiso de los colaboradores:

Mito 1: El compromiso sólo depende de los ingresos económicos.

Realidad: Falso. Las personas tienen necesidades emocionales que pueden ser de igual o mayor importancia que el aspecto económico. Proveer oportunidades de logro, cambiar de actividades o dar más autonomía son un medio para aumentar la satisfacción y compromiso, sin involucrar un aumento de sueldo.

Mito 2: La productividad de un colaborador depende de su motivación personal.

Realidad: Cierto. La organización debe tener un plan de carrera personalizado para contribuir al crecimiento personal y profesional de cada colaborador, de acuerdo a sus aptitudes, conocimiento y experiencia. De este modo puede proyectarse a futuro dentro de la organización. De no ser así es posible que vaya a la caza de oportunidades que le den mayor estabilidad y sentido de pertenencia.

Mito 3: La alta rotación de personal es normal en ciertos giros productivos.

Realidad: Falso. La alta rotación de personal sí es común en algunos giros productivos, no obstante, en ningún caso es ‘normal’. Cuando el personal no dura mucho tiempo en una empresa lo que revela es que ésta no ha encontrado una manera efectiva de desarrollar el compromiso y que esa industria en particular necesita identificar nuevos abordajes del talento humano. Nuevamente, aquí tienen que ver las oportunidades de crecimiento y capacitación, la percepción de estabilidad laboral, así como la satisfacción de necesidades de reconocimiento y aprecio.

Un líder consciente de estas realidades puede incrementar la satisfacción del personal, creando un entorno positivo para crear y sostener el compromiso de los colaboradores mediante una inversión de tipo emocional, más que económica, abatiendo índices de ausentismo, errores, desperdicio y rotación.

En http://nuevoleon.dalecarnegie.com.mx/ encontrará mayor información sobre el compromiso de los colaboradores y su impacto en la productividad y rentabilidad de las organizaciones.

Su negocio son las personas

Supongamos que la meta de su vida es ser un gran empresario y ha puesto todo de usted en ese propósito. Imagine una imponente y sofisticada planta productiva sin una sola persona que trabaje allí. Ahora visualice una enorme tienda repleta de aparatos que nadie compra. Una vez más, imagine que tiene una idea extraordinaria y no encuentra con quien compartirla ni quien invierta en ella. ¿Ha pensado alguna vez de qué se trata realmente su negocio? Más allá de producir objetos o servicios, de hacer dinero o revolucionar el mundo con ideas nuevas, su negocio se trata de las personas.

Ya sean las que le apoyan:

·         Colaboradores

·         Proveedores

·         Socios

·         Inversionistas

O las que adquieren lo que produce:

      ·      Clientes

      ·      Distribuidores

Cuando perdemos de vista que nuestro negocio son las personas, podemos caer en la trampa de buscar ganancias sacrificando la calidad humana y eso, tarde o temprano, hará que nuestros resultados declinen. Por el contrario, cuando nos damos cuenta que el verdadero enfoque de nuestro quehacer debe centrarse en encontrar el cómo servir más y mejor a las personas estar a la vanguardia en lo tecnológico resulta necesario, y estarlo en lo humano se hace indispensable.

Así las cosas, piense nuevamente su negocio y la manera en que lo está manejando: lo que refleja la actitud de sus colaboradores y la forma que puede ser percibida su publicidad, su manejo financiero con los proveedores, las garantías que ofrece a sus clientes. Analice si su marca es sinónimo de atención, calidez, respeto y aprecio por las personas. Pregúntese esto: cuándo alguien se vincula directa o indirectamente a nuestra empresa ¿Su vida se torna mejor de lo que era antes de conocernos? ¿Queda satisfecho de hacer negocios con nosotros? ¿Nos recomendaría?

Responda con honestidad y sabrá cuánta oportunidad tiene para la mejora y cuánto más necesita trabajar en el objetivo principal de su negocio: las personas.

Visite nuestra página web: http://nuevoleon.dalecarnegie.com.mx/  para saber cómo puede redireccionar su negocio para dar prioridad a las personas y cómo ello le traerá beneficios en productividad y rentabilidad.

Ayude a sus colaboradores a enfocarse

Cuando un equipo está trabajando en varios proyecto simultáneamente es fácil que los esfuerzos comiencen a dispersarse, que se dé prioridad a algunas tareas en detrimento de otras –aunque todas sean igualmente importantes- y que cada colaborador se dedique a lo que le sea solicitado de momento, con perjuicio para aquellas cosas de las cuales no se hace seguimiento puntual. ¿Qué hacer en estos casos? Aquí le damos tres ideas para ayudar a sus colaboradores a enfocarse.

Lo primero que debe hacer es asegurarse de ser un referente para sus colaboradores. Esto quiere decir que cada vez que ellos lo vean y escuchen usted les recuerde para dónde van.

Además, usted puede ayudarles a organizar sus prioridades. Usted no debe suponer que su equipo entiende la importancia que cada proyecto tiene, parte de su trabajo es que ellos comprendan cómo repercute en los resultados organizacionales el avance en cada uno de éstos.

En tercer lugar, ofrecer retroalimentación constante. Nuevamente, su equipo no puede adivinar si las tareas que realiza diariamente tienen el impacto esperado. Usted puede estar muy ocupado y aun así es necesario que encuentre los espacios adecuados para decirle a cada miembro del equipo acerca de sus fortalezas y áreas de oportunidad, así como la manera en que está contribuyendo efectivamente al logro de las metas propuestas.

Considere que cuando su gente distrae la vista del punto que usted señala en el horizonte no es porque no esté comprometida o sea apática, por el contrario, puede ser que está distraída porque su enfoque mental está diluido en múltiples puntos que se le han marcado en diferentes momentos y por diferentes personas. Algunas veces, un directivo señala una cosa, el director de división pone otra en el panorama y el jefe inmediato una más, y ninguno de los tres le muestra al equipo la manera en que esos tres puntos se conectan, suman y apoyan entre sí, allí puede estar la causa de que los colaboradores no encuentren un objetivo en el cual concentrarse ni cómo atender a los múltiples requerimientos que les hacen. Recuerde que la misión de un líder no sólo es mostrar la meta, sino también acompañar al equipo a alcanzarla y para ello necesita marcar el rumbo, detenerse de vez en cuando para asegurarse que todos tienen claro el destino y, si hace falta, dar indicaciones para que todos sigan la senda marcada.

Visítenos en http://nuevoleon.dalecarnegie.com.mx/ y conozca la asesoría que podemos brindar a su organización para mantener enfocados a sus colaboradores.