El éxito siempre es colectivo

Es un hecho: nuestro éxito siempre está en relación directa con la cantidad de personas que desean que tengamos éxito. Es lógico pensar que cuantos más individuos coloquen a nuestro favor sus conocimientos, contactos, experiencia y recursos, más probabilidades hay que logremos nuestros objetivos. Ahora bien, ¿dónde podemos encontrar gente interesada en ayudarnos? Por supuesto, entre nuestra familia, amistades, compañeros de trabajo y conocidos.

A nivel organizacional, las personas que comparten una visión y unos objetivos están más dispuestas a contribuir de manera activa al éxito de un proyecto. Por ejemplo, pensemos en Steve Jobs sin Wozniak, Atkinson y Jonathan Ive ¿tendríamos hoy el IPhone, IPad y toda la gama de aparatos con que Apple revolucionó el mundo? Consideremos también a Andrew Carnegie, gran industrial del acero en Norteamérica, quien tuvo un origen modesto y llegó a ser uno de los hombres más adinerados del mundo en su época. El secreto de su éxito lo dejó plasmado en su epitafio, como testimonio de vida: “Aquí yace un hombre que supo rodearse de hombres más capaces que él”. Apoyando esta noción, existe una frase que afirma: “si queremos avanzar rápido caminemos solos, si deseamos llegar lejos avancemos en equipo” y en realidad resume bien lo el alcance que podemos tener en cada caso. En cuanto nosotros estemos más orientados a obtener el resultado deseado que a reclamar el crédito por éste, también podemos confiar en que nuestro vínculo con nuestros colaboradores se fortalecerá a través de todo el proceso. Ningún hombre, por talentoso que sea, tiene la capacidad de impactar ampliamente su entorno si no cuenta con personas dispuestas a creer y materializar su visión.

Con esta idea en mente debemos empezar a valorar de qué modo las personas que nos rodean están contribuyendo a nuestro éxito y qué podríamos hacer para que ellas, a su vez, logren sus metas. Recordemos que, incluso, en la Biblia dice que “no es bueno que el hombre esté solo” y eso se debe a que el máximo potencial de un individuo se alcanza por medio de su asociación y complementariedad con otros.

Busque sinergia con otros  y consiga aliados para realizar su visión.

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Cuatro habilidades directivas vitales

Los jefes a menudo quedan atrapados en la gestión de los asuntos del día a día, sin embargo, para lograr la plena participación de su equipo debe ser proactivo, predicar con el ejemplo, comunicar con claridad, y fomentar un ambiente de trabajo positivo. Dale Carnegie Training contrató un estudio que muestra que más del  55% de los empleados que expresan confianza en la capacidad de liderazgo de su jefe inmediato y que se inspiran en la comunicación con su supervisor directo suelen estar comprometidos con su labor.

Siga las mejores prácticas, aprenda a motivar a los empleados y conviértase en un gerente que realmente mantiene comprometidos a sus colaboradores.

1.       Sea un entrenador proactivo.

Ayude a sus trabajadores a desarrollar las habilidades necesarias para trabajar de manera eficiente. Preste atención al personal de nuevo ingreso y dedíqueles mayor orientación y coaching, explicando sus funciones y responsabilidades con claridad. Demuéstreles cómo sus tareas del día a día afectan los objetivos de la organización, para que se sientan entusiasmados con su empresa y su actividad. Retroalimente de forma inmediata y estimule para impulsar la mejora. Mantenga el nivel inicial de entusiasmo al participar continuamente en el entrenamiento de su personal, el establecimiento de objetivos y el desarrollo de metas claras. 53% de los trabajadores que participan plenamente dicen que han aprendido mucho de su supervisor.

2.       Predique con el ejemplo.

Predicar con el ejemplo genera entusiasmo e inspira a los colaboradores a trabajar más duro. Tenga cuidado con lo que dice, cómo lo dice, lo que hace y cómo se comporta. El modelado de roles es una de esas habilidades de gestión que fácilmente pueden pasarse por alto aunque es parte integral del  desarrollo del compromiso en los trabajadores. 62% de los empleados que participan en el estudio dijo que sus jefes inmediatos dan un buen ejemplo. Tenga en cuenta que  los colaboradores que están contentos con sus jefes directos son más dados a aportar más esfuerzo para apoyar las metas de la organización.

3.       Cree confianza y comuníquese con claridad.

Los trabajadores que confían y se sienten respetados por sus jefes se sientan seguros para hablar con libertad y sin temor a las repercusiones. Fomente la comunicación abierta y honesta entre sus colaboradores para lograr una mejor comprensión de las expectativas y el desempeño laboral.

4.       Cree un ambiente de trabajo positivo.

Promueva el espíritu de trabajo en equipo y la cooperación, identifique los talentos de todos los miembros de su equipo y determine cómo pueden complementarse entre sí, completando las diferentes tareas. El reconocimiento de los logros de los colaboradores, junto con el estímulo y retroalimentación, lleva a una mayor confianza, compromiso e inspiración para realizar las actividades y cumplir las metas.

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Los lazos sociales impulsan el éxito de la innovación

Meses después de escribir su aclamado libro ‘Game Changers’, el entonces director ejecutivo de Procter & Gamble, A.G. Lafley comentó que había un “capítulo perdido”. Lafley señaló en una entrevista que él desearía haber escrito un capítulo que describiera el sistema social complejo que sustenta el crecimiento y el impulso de la innovación en una organización.

Lafley dice: "Nuestra experiencia indica que muchas de las fallas de la innovación son fracasos sociales. Ideas prometedoras con un valor empresarial real potencial, a menudo se estancan en el proceso de desarrollo. Algunas de las innovaciones salen demasiado pronto al mercado, mientras que otras se pierden en la ejecución. A menudo, la causa fundamental es pobre interacción social; las personas adecuadas, simplemente no se involucran en un diálogo productivo con la frecuencia suficiente".

La observación de Lafley es fundamental para los líderes empresariales y los colaboradores en la actualidad. Más allá de los horarios, más allá de los planes de trabajo, más allá de los programas de fabricación se encuentran las relaciones sociales reales entre los propios miembros del equipo. Cuando estas conexiones sociales funcionan de manera saludable, los equipos se encuentran en el diálogo, debaten y ofrecen opciones e hipótesis. De manera proactiva, idean soluciones alternativas al principio de un proyecto, en lugar de esperar a estar casi a final del mismo.

Cuando este diálogo colaborativo está presente, los equipos están construyendo contexto en lugar de sólo responder preguntas. Evaden la dinámica tipo ‘sólo haré mi parte’ y a cambio aprenden de la amplitud de conocimientos que se encuentra dentro del propio equipo. La verdadera colaboración no es una serie de transacciones, sino un proceso permanente de aprendizaje continuo. Al ofrecer sus mejores ideas mientras el proyecto evoluciona, y no sólo en el momento en que se requiere de su experiencia, los miembros del equipo se benefician tanto a nivel individual como grupal.

El reconocido innovador Thomas Edison reconoció esta forma de aprendizaje acelerado a través de la cultura de colaboración que fomentó en sus laboratorios. Una de las herramientas que Edison utilizó para crear la conexión social entre los trabajadores se conoció como Almuerzo de Medianoche. Este se produjo cuando Edison regresó al laboratorio después de la cena para revisar sus experimentos. Edison tomó una momento para hablar con todos los que también estaban trabajando horas extra, como era costumbre en una noche cualquiera, alrededor de una docena de personas.

Edison animó a los presentes a compartir puntos de vista acerca de los experimentos que estaban realizando. También les pidió intercambiar apuntes, y comentar sobre los supuestos que cada quien estaba haciendo sobre sus proyectos. Después de, aproximadamente, dos horas de debates, Edison pidió a una taberna local bocadillos y bebidas para todos. El equipo tomó un descanso de su diálogo, se subió las mangas, cantó canciones, contó historias y compartió una comida. Todos se relajaron y hablaron de otros intereses diferentes al trabajo.

Más o menos, una hora después, estas conversaciones sociales cambiaron de nuevo a los esfuerzos del proyecto. Pero algo era diferente, algo se había modificado en sus interacciones. En lugar de actuar simplemente como compañeros de equipo se convirtieron en verdaderos colegas. Mediante el intercambio de opiniones y puntos de vista con gente a quien, incluso, no podían ver durante un día laboral normal, se forjaron lazos invisibles. Mezclando tiempo de trabajo con tiempo social, estos Almuerzos de Medianoche transformaron a los compañeros en colegas.

Este tipo de camaradería es el tejido social invisible que A.G. Lafley estaba describiendo. Los lazos que los colaboradores forjan cuando sucede un cambio de entorno profundizan sus contribuciones. Estas interacciones forman el "pegamento invisible" que conecta a la gente en el trabajo. La construcción de un tejido social que alienta a los colaboradores a trabajar juntos ofrece un nuevo modo de aprendizaje que beneficia a líderes y colaboradores por igual.

¿Cómo pueden las relaciones sociales impulsar el éxito en su negocio?