Cómo Negociar con Gente Difícil

La negociación es el proceso de tratar de ponerse de acuerdo sobre una solución. Comprometer, o decidirse por una solución de mutuo acuerdo, es el resultado de una negociación exitosa. El compromiso es todo acerca de  ser flexible, significa ser capaz de generar soluciones alternativas cuando se "topa con pared”. Si se trata de una persona con la que no se puede llegar a un acuerdo sobre una idea que usted y otras personas saben que va a funcionar (p.e: un cambio en los sistemas de la oficina o una guerra territorial que debe terminar) aprender a negociar y el compromiso es esencial para su éxito.

1.  Tenga una actitud positiva.

Su actitud es esencial para el resultado. Usted tiene una mejor oportunidad de llegar a un resultado que implica ganancias mutuas si se acerca a la negociación como una oportunidad para aprender y lograr un resultado de ganar-ganar.

2.  Reúnase en terreno común.

Encuentre un espacio físico mutuamente aceptable, conveniente y cómodo para todos los involucrados. Acuerde cuándo usted se reunirán y el tiempo disponible para dedicar al proceso. Siempre que sea posible, haga las negociaciones cara a cara. Tenga cuidado al usar el teléfono y e-mail. A falta de expresiones faciales, entonación vocal, y otras señales puede resultar en una ruptura de negociaciones.

3.  Defina y acuerde claramente el tema.

Describa el problema utilizando términos sencillos y prácticos. Si la situación es multifacética, busque maneras de cortar el gran problema en partes más pequeñas y hacer frente una parte a la vez.

4.  Haga su tarea.

Tome tiempo para planificar. Usted no sólo debe saber lo que está en juego para sí mismo sino que necesita saber las preocupaciones de la otra parte y la motivación. Tome en cuenta cualquier historia o pasadas situaciones que pudieran afectar las negociaciones. Conozca los elementos imprescindibles (elementos no negociables) y concesiones (temas negociables). Determine lo que consideraría la mejor resolución, un acuerdo justo y razonable, y un trato mínimamente aceptable.

5.  Haga un inventario honesto de sí mismo.

Determine el nivel de confianza que tiene en la otra persona y el proceso. Sea consciente de los aspectos de su personalidad que pueden ayudar o dificultar el proceso.

6.  Busque intereses compartidos.

Póngase del mismo lado para encontrar y establecer similitudes. Desde el conflicto se tiende a magnificar las diferencias percibidas y minimizar similitudes; busque metas comunes, objetivos, o incluso quejas que pueden ilustrar que están en esto juntos. Procure centrarse en el futuro, hablar de lo que hay que hacer y abordar el problema de manera conjunta.

7.  Negocie con hechos, no con emociones.

Gestione los problemas, no las personalidades. Evite cualquier tendencia a atacar a la otra persona o emitir un juicio sobre sus ideas y opiniones. Evite centrarse en el pasado o culpar a la otra persona. Mantenga un marco racional, orientado a los objetivos. Esto despersonalizará el conflicto, separará las cuestiones de las personas involucradas y evitará una actitud defensiva.

8.  Sea honesto.

No juegue. Sea honesto y claro sobre lo que es importante para usted. Es igualmente importante ser claro y comunicar por qué sus metas, problemas y objetivos son importantes para usted.

9.  Presente alternativas y aporte pruebas.

Cree opciones y alternativas que demuestren su voluntad de compromiso. Considere la posibilidad de ceder en áreas que podrían tener un alto valor para la otra persona, y no son tan importantes para usted. Presente las alternativas en términos de los intereses de la otra persona y proporcione evidencias desde su punto de vista.

10.  Sea un comunicador experto.

Nada demuestra mejor la determinación de encontrar una solución mutuamente satisfactoria en un conflicto que la aplicación de excelentes habilidades de comunicación. Haga preguntas, escuche, reformule lo que ha oído para comprobar la comprensión y muestre un interés genuino en las preocupaciones de la otra parte. Reduzca la tensión a través del humor, permita al otro ‘vender’ y reconozca su punto de vista. Enfóquese menos en su posición y más en la manera en que se puede avanzar hacia una resolución o compromiso.

11.  Termine con una buena nota.

Desarrolle una propuesta de ganar-ganar y  asegúrese de que todos los involucrados deja la situación sintiendo que han ‘ganado’. Póngase de acuerdo sobre los pasos a seguir, quién es responsable de cada paso, cómo será medido el éxito, y cómo y cuándo se evaluará la decisión. Esté abierto a llegar a un callejón sin salida para los problemas que no son críticos, se puede estar en desacuerdo sobre cuestiones de menor importancia.

12.  Disfrute del proceso.

Fíjese en las ventajas de aprender otros puntos de vista. Las personas informan que después de superar el conflicto y llegar a un acuerdo, la relación se hizo aún más fuerte. Reflexione y aprenda de cada negociación. Determine los criterios para evaluar el proceso y la solución.

Basado en http://blog.dalecarnegie.com/leadership/12-tips-for-negotiating-and-compromising-with-difficult-people/

Cuatro formas para motivar a colaboradores de la Generación X

La investigación que Dale Carnegie contrató sobre el compromiso encontró que las personas entre 40 y 49 años tienen bajos niveles de compromiso. Esto es desafortunado ya que involucra a muchos colaboradores de mediana edad que tienen la experiencia e historia institucional necesaria para llegar a ser considerados como líderes dentro de sus organizaciones actuales. Para mantener motivada a esta franja de colaboradores sugerimos:

No haga generalizaciones sobre las Generaciones

Generación Y, Generación X, Baby Boomers. Cada uno de estos grupos representa un rango de edad, no obstante, los individuos no piensan ni actúan de manera uniforme.

Trate de no dirigir al detalle

Si usted trata de controlar cada una de la acciones de las personas que están entre los 40 y 50 años puede coartar algunas de sus más grandes habilidades: creatividad y habilidad para trabajar de manera independiente. Tampoco sea muy distante, “los Baby Boomers y Generación X no necesitan sentir que son el centro del universo, y pueden manejar la crítica constructiva. Sin embargo, necesitan ser reconocidos por lo que hacen, sentirse apreciados y respetados" dice Glenn Shepard, autor de 'How to Manage Problems Employees' (Cómo manejar problemas con los empleados).

Proporcione proyectos que los apasionen

Los colaboradores entre 40 y 50 años tienen pagadas su deudas y no se conforman sólo con recibir un sueldo. Ellos quieren algo más: dejar su huella, de algún modo. Si sus colaboradores están pensando en grande, ayúdeles a hacer algo grande. La coach ejecutiva Stephanie Somanchi aconseja: “Apele a su necesidad de realizar algo que vaya más allá de sí mismos para comprometerlos a colaborar con un ideal que ayude a renovar su motivación y compromiso”. Para algunos colaboradores puede significar liderar un nuevo equipo o contribuir con una causa pro bono. 

Llene el vacío

Una situación común en los lugares de trabajo es el diverso grado de conocimiento de las nuevas tecnologías, esto sucede más frecuentemente entre grupos generacionales. Esto es cierto, especialmente, con el nacimiento de tendencias como las redes sociales y la tecnología móvil. Eso no significa que los Generación X no puedan aumentar la velocidad, si tienen oportunidad, dice Michael Carroll, autor de Fearless at Work (Sin miedo al trabajo) "Por ejemplo, un joven colaborador del departamento de ventas puede mostrar a un colega de mediana edad cómo usar las redes sociales para identificar nuevos clientes, mientras que el colaborador más experimentado puede ayudar al inexperto a practicar una interacción cara a cara con el cliente".

Aplique estas cuatro sugerencias y probablemente comprometerá a cada miembro de su equipo, no importa qué edad tenga.

Si tiene otras sugerencias o experiencias relacionadas con este tema nos gustaría que las compartiera en la sección de comentarios.

Basado en http://blog.dalecarnegie.com/leadership/talent-management-4-ways-to-motivate-gen-x-employees/

Participar en equipos durante el cambio

Se sabe que ante cualquier situación cambiante, es difícil mantener una gran ecuanimidad. Sin embargo una gran responsabilidad del líder estriba en ello. Mantener sus actitudes ante el cambio, que produzcan confianza en la gente que vive el cambio. Es como si ante un gran incendio, el líder pierde los estribos y se pone a gritar de miedo e impotencia. Ello provocaría sin duda más histeria entre la gente.

APOYARSE LOS UNOS A LOS OTROS.

Durante cualquier situación de cambio, las personas artífices del mismo, tienden a sentirse solas, sin red de protección. Es buen momento para que el líder a cargo observe con cuidado a estas personas y a las más necesitadas de apoyo, les brinde éste sin límite. Es como presentar un examen delante del público. Los demás nos observan y al más tranquilo lo pueden traicionar los nervios.

DIVERTIRSE.

Es normal que la gente tome al trabajo con gran seriedad. Es más, quien lo trata con ligereza y alegría es frecuente que sea mal visto. En estos casos es recomendable disfrutar el trabajo. Divertirse haciendo cosas que normalmente hacemos bien y ante los retos sepamos apoyarnos de los demás.

BUSCAR EFICIENCIA.

La ventaja de los equipos es que se puede contar con potencialidades dentro de éste e igualmente personas que hacen su trabajo al mínimo de eficiencia. El reto es de buscar lo más excelente de cada uno y buscar que el trabajo en grupo sea sobre el promedio. De esta forma las personas con potencialidad se sienten a gusto trabajando y las otras más limitadas se sienten retadas a mejorar su promedio. En fin todos ganan.

CREAR UN ESPIRITU COMPETITIVO DE EQUIPO.

El ser humano normalmente no es conformista. Cuando ve a un compañero hacer bien las cosas, siente el celo competitivo y procura trabajar a su nivel.

Es importante crear ese espíritu de competencia sana, con el fin de que las personas eleven sus potencialidades.

PIENSE EN GRANDE.

Es factible que la superación y los cambios experimentados por los miembros de un equipo sea lo mejor que les suceda. No pare ahí, que ese sea un primer paso, de una serie de pasos hacia un crecimiento constante del equipo y sus elementos. No conviene limitarse.

1.-Prioritice sus objetivos.

Mediante una tormenta cerebral, determinen la lista de lo que espera lograr. Hágalo con los miembros de su equipo y los que diseñan los proyectos. Una vez determinada la lista haga la clasificación por urgentes, importantes, innecesarias, etc. Con base a esto determine nuevos objetivos a llevarse a cabo.

2.- Haga un cronograma con metas intermedias. Considere las urgentes, las que deben ser tratadas con toda celeridad.

3.-Comunique los objetivos y el proceso a su equipo.

4.-Recompense ampliamente.

Los Desafíos del Cambio

Existen desafíos constantes en las organizaciones:

Existe normalmente cierta resistencia al cambio. El ser humano vive con confort en su zona segura. Todo cambio fuera de esa zona lo pone ante una expectativa de peligro.

Para quebrar esa resistencia a cualquier cambio, hay que influir mucho en la persona y ésta debe confiar en nosotros.

Es muy recomendable ganar la confianza de las personas inmersas en el cambio. Esa confianza se puede transformar en adhesión al cambio.

Ante cualquier cambio, las personas sienten cierta ansiedad. Es conveniente minimizar esa ansiedad, porque de lo contrario la adhesión no ocurrirá.

Minimizada la ansiedad, influida la persona, es factible lograr de ésta cierta cooperación.

Es muy necesario fijar prioridades correctas, con el fin de no crear panoramas obscuros o faltos de claridad entre los colaboradores.

PARTICIPAR EN EQUIPOS DURANTE EL CAMBIO.

Durante el periodo del cambio es muy recomendable:

Que exista apoyo entre los integrantes. Así no se sentirán desprotegidos de la red de su trabajo cotidiano.

Es recomendable que reine el buen humor. El trabajar cosas nuevas nos puede poner cierta tensión. El buen ambiente tiende a relajar dicha tensión y hace más llevadera la nueva misión.

Al trabajar en equipo, es recomendable que unos a otros suplan sus habilidades para lograr una mejor eficiencia.

Aún en los equipos es muy recomendable estimular la sana competencia entre sus integrantes.

Aunque el propósito de lograr una meta es incentivar la motivación de los integrantes, no olvide que se puede pensar en pequeño y en grande. Es mejor pensar en grande, como un trampolín de crecimiento de los integrantes