El uso de evidencias en las presentaciones

Una vez que ha capturado la atención de la audiencia con una buena apertura al realizar una presentación, es necesario establecer el tema o el mensaje de la misma. Al igual que en una fina sinfonía, donde el compositor revela el tema y luego procede a crear variaciones sobre el mismo, el expositor presenta el mensaje y luego procede a desarrollarlo con hechos, información y pruebas. 

La apertura está diseñada para llamar la atención de la audiencia. La presentación del mensaje  centra la atención en el tema. Puede ser una declaración sorprendente, como por ejemplo, “Ahora vamos a analizar los pros y los contras del nuevo proceso presupuestario”. Puede ser una pregunta como: “¿Cuáles son los pasos necesarios para lograr la certificación ISO 9001 en diciembre 15 del año que viene?”. A veces, la presentación del mensaje se hace como una propuesta lógica, tal como: “Si .... es cierto, entonces ... también es cierto, y .... es el resultado natural”. La presentación del mensaje orienta el desarrollo de la presentación y evita el riesgo de apartarse de su propósito u objetivo.

Cuidado con las historias cómicas. “Por alguna razón, el novato siente que debe ‘iluminar’ su charla contando una broma; suponiendo que el manto de Mark Twain ha descendido sobre sus hombros. No caiga en esa trampa”, recomiendó Dale Carnegie.

El uso de evidencia es la clave para alcanzar efectividad en su presentación. Las preguntas que, con frecuencia, están en la mente de los miembros de la audiencia -aunque rara vez las hagan- son “¿Por qué debo escucharle?”, “¿Por qué debería creerle?”, “¿Quién, además de usted, dice esto?”. Cuando necesitamos convencer a los demás de nuestro punto de vista, una de nuestras principales herramientas es el uso de la evidencia.

Tipos de evidencia que despejan dudas:

• ·         Demostraciones
• ·         Ejemplos / Muestras
• ·         Hechos
• ·         Estudios
• ·         Analogías
• ·         Testimonios
• ·         Estadísticas

“Si usted tiene un punto importante para tratar, no trate de ser sutil o astuto. Utilice un martillo. Golpee el punto de una vez. Luego regrese y golpee de nuevo. A continuación, una tercera vez ¡un tremendo golpe!”, propuso Winston Churchill

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Cuatro habilidades directivas vitales

Los jefes a menudo quedan atrapados en la gestión de los asuntos del día a día, sin embargo, para lograr la plena participación de su equipo debe ser proactivo, predicar con el ejemplo, comunicar con claridad, y fomentar un ambiente de trabajo positivo. Dale Carnegie Training contrató un estudio que muestra que más del  55% de los empleados que expresan confianza en la capacidad de liderazgo de su jefe inmediato y que se inspiran en la comunicación con su supervisor directo suelen estar comprometidos con su labor.

Siga las mejores prácticas, aprenda a motivar a los empleados y conviértase en un gerente que realmente mantiene comprometidos a sus colaboradores.

1.       Sea un entrenador proactivo.

Ayude a sus trabajadores a desarrollar las habilidades necesarias para trabajar de manera eficiente. Preste atención al personal de nuevo ingreso y dedíqueles mayor orientación y coaching, explicando sus funciones y responsabilidades con claridad. Demuéstreles cómo sus tareas del día a día afectan los objetivos de la organización, para que se sientan entusiasmados con su empresa y su actividad. Retroalimente de forma inmediata y estimule para impulsar la mejora. Mantenga el nivel inicial de entusiasmo al participar continuamente en el entrenamiento de su personal, el establecimiento de objetivos y el desarrollo de metas claras. 53% de los trabajadores que participan plenamente dicen que han aprendido mucho de su supervisor.

2.       Predique con el ejemplo.

Predicar con el ejemplo genera entusiasmo e inspira a los colaboradores a trabajar más duro. Tenga cuidado con lo que dice, cómo lo dice, lo que hace y cómo se comporta. El modelado de roles es una de esas habilidades de gestión que fácilmente pueden pasarse por alto aunque es parte integral del  desarrollo del compromiso en los trabajadores. 62% de los empleados que participan en el estudio dijo que sus jefes inmediatos dan un buen ejemplo. Tenga en cuenta que  los colaboradores que están contentos con sus jefes directos son más dados a aportar más esfuerzo para apoyar las metas de la organización.

3.       Cree confianza y comuníquese con claridad.

Los trabajadores que confían y se sienten respetados por sus jefes se sientan seguros para hablar con libertad y sin temor a las repercusiones. Fomente la comunicación abierta y honesta entre sus colaboradores para lograr una mejor comprensión de las expectativas y el desempeño laboral.

4.       Cree un ambiente de trabajo positivo.

Promueva el espíritu de trabajo en equipo y la cooperación, identifique los talentos de todos los miembros de su equipo y determine cómo pueden complementarse entre sí, completando las diferentes tareas. El reconocimiento de los logros de los colaboradores, junto con el estímulo y retroalimentación, lleva a una mayor confianza, compromiso e inspiración para realizar las actividades y cumplir las metas.

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Cómo Negociar con Gente Difícil

La negociación es el proceso de tratar de ponerse de acuerdo sobre una solución. Comprometer, o decidirse por una solución de mutuo acuerdo, es el resultado de una negociación exitosa. El compromiso es todo acerca de  ser flexible, significa ser capaz de generar soluciones alternativas cuando se "topa con pared”. Si se trata de una persona con la que no se puede llegar a un acuerdo sobre una idea que usted y otras personas saben que va a funcionar (p.e: un cambio en los sistemas de la oficina o una guerra territorial que debe terminar) aprender a negociar y el compromiso es esencial para su éxito.

1.  Tenga una actitud positiva.

Su actitud es esencial para el resultado. Usted tiene una mejor oportunidad de llegar a un resultado que implica ganancias mutuas si se acerca a la negociación como una oportunidad para aprender y lograr un resultado de ganar-ganar.

2.  Reúnase en terreno común.

Encuentre un espacio físico mutuamente aceptable, conveniente y cómodo para todos los involucrados. Acuerde cuándo usted se reunirán y el tiempo disponible para dedicar al proceso. Siempre que sea posible, haga las negociaciones cara a cara. Tenga cuidado al usar el teléfono y e-mail. A falta de expresiones faciales, entonación vocal, y otras señales puede resultar en una ruptura de negociaciones.

3.  Defina y acuerde claramente el tema.

Describa el problema utilizando términos sencillos y prácticos. Si la situación es multifacética, busque maneras de cortar el gran problema en partes más pequeñas y hacer frente una parte a la vez.

4.  Haga su tarea.

Tome tiempo para planificar. Usted no sólo debe saber lo que está en juego para sí mismo sino que necesita saber las preocupaciones de la otra parte y la motivación. Tome en cuenta cualquier historia o pasadas situaciones que pudieran afectar las negociaciones. Conozca los elementos imprescindibles (elementos no negociables) y concesiones (temas negociables). Determine lo que consideraría la mejor resolución, un acuerdo justo y razonable, y un trato mínimamente aceptable.

5.  Haga un inventario honesto de sí mismo.

Determine el nivel de confianza que tiene en la otra persona y el proceso. Sea consciente de los aspectos de su personalidad que pueden ayudar o dificultar el proceso.

6.  Busque intereses compartidos.

Póngase del mismo lado para encontrar y establecer similitudes. Desde el conflicto se tiende a magnificar las diferencias percibidas y minimizar similitudes; busque metas comunes, objetivos, o incluso quejas que pueden ilustrar que están en esto juntos. Procure centrarse en el futuro, hablar de lo que hay que hacer y abordar el problema de manera conjunta.

7.  Negocie con hechos, no con emociones.

Gestione los problemas, no las personalidades. Evite cualquier tendencia a atacar a la otra persona o emitir un juicio sobre sus ideas y opiniones. Evite centrarse en el pasado o culpar a la otra persona. Mantenga un marco racional, orientado a los objetivos. Esto despersonalizará el conflicto, separará las cuestiones de las personas involucradas y evitará una actitud defensiva.

8.  Sea honesto.

No juegue. Sea honesto y claro sobre lo que es importante para usted. Es igualmente importante ser claro y comunicar por qué sus metas, problemas y objetivos son importantes para usted.

9.  Presente alternativas y aporte pruebas.

Cree opciones y alternativas que demuestren su voluntad de compromiso. Considere la posibilidad de ceder en áreas que podrían tener un alto valor para la otra persona, y no son tan importantes para usted. Presente las alternativas en términos de los intereses de la otra persona y proporcione evidencias desde su punto de vista.

10.  Sea un comunicador experto.

Nada demuestra mejor la determinación de encontrar una solución mutuamente satisfactoria en un conflicto que la aplicación de excelentes habilidades de comunicación. Haga preguntas, escuche, reformule lo que ha oído para comprobar la comprensión y muestre un interés genuino en las preocupaciones de la otra parte. Reduzca la tensión a través del humor, permita al otro ‘vender’ y reconozca su punto de vista. Enfóquese menos en su posición y más en la manera en que se puede avanzar hacia una resolución o compromiso.

11.  Termine con una buena nota.

Desarrolle una propuesta de ganar-ganar y  asegúrese de que todos los involucrados deja la situación sintiendo que han ‘ganado’. Póngase de acuerdo sobre los pasos a seguir, quién es responsable de cada paso, cómo será medido el éxito, y cómo y cuándo se evaluará la decisión. Esté abierto a llegar a un callejón sin salida para los problemas que no son críticos, se puede estar en desacuerdo sobre cuestiones de menor importancia.

12.  Disfrute del proceso.

Fíjese en las ventajas de aprender otros puntos de vista. Las personas informan que después de superar el conflicto y llegar a un acuerdo, la relación se hizo aún más fuerte. Reflexione y aprenda de cada negociación. Determine los criterios para evaluar el proceso y la solución.

Basado en http://blog.dalecarnegie.com/leadership/12-tips-for-negotiating-and-compromising-with-difficult-people/

Participar en equipos durante el cambio

Se sabe que ante cualquier situación cambiante, es difícil mantener una gran ecuanimidad. Sin embargo una gran responsabilidad del líder estriba en ello. Mantener sus actitudes ante el cambio, que produzcan confianza en la gente que vive el cambio. Es como si ante un gran incendio, el líder pierde los estribos y se pone a gritar de miedo e impotencia. Ello provocaría sin duda más histeria entre la gente.

APOYARSE LOS UNOS A LOS OTROS.

Durante cualquier situación de cambio, las personas artífices del mismo, tienden a sentirse solas, sin red de protección. Es buen momento para que el líder a cargo observe con cuidado a estas personas y a las más necesitadas de apoyo, les brinde éste sin límite. Es como presentar un examen delante del público. Los demás nos observan y al más tranquilo lo pueden traicionar los nervios.

DIVERTIRSE.

Es normal que la gente tome al trabajo con gran seriedad. Es más, quien lo trata con ligereza y alegría es frecuente que sea mal visto. En estos casos es recomendable disfrutar el trabajo. Divertirse haciendo cosas que normalmente hacemos bien y ante los retos sepamos apoyarnos de los demás.

BUSCAR EFICIENCIA.

La ventaja de los equipos es que se puede contar con potencialidades dentro de éste e igualmente personas que hacen su trabajo al mínimo de eficiencia. El reto es de buscar lo más excelente de cada uno y buscar que el trabajo en grupo sea sobre el promedio. De esta forma las personas con potencialidad se sienten a gusto trabajando y las otras más limitadas se sienten retadas a mejorar su promedio. En fin todos ganan.

CREAR UN ESPIRITU COMPETITIVO DE EQUIPO.

El ser humano normalmente no es conformista. Cuando ve a un compañero hacer bien las cosas, siente el celo competitivo y procura trabajar a su nivel.

Es importante crear ese espíritu de competencia sana, con el fin de que las personas eleven sus potencialidades.

PIENSE EN GRANDE.

Es factible que la superación y los cambios experimentados por los miembros de un equipo sea lo mejor que les suceda. No pare ahí, que ese sea un primer paso, de una serie de pasos hacia un crecimiento constante del equipo y sus elementos. No conviene limitarse.

1.-Prioritice sus objetivos.

Mediante una tormenta cerebral, determinen la lista de lo que espera lograr. Hágalo con los miembros de su equipo y los que diseñan los proyectos. Una vez determinada la lista haga la clasificación por urgentes, importantes, innecesarias, etc. Con base a esto determine nuevos objetivos a llevarse a cabo.

2.- Haga un cronograma con metas intermedias. Considere las urgentes, las que deben ser tratadas con toda celeridad.

3.-Comunique los objetivos y el proceso a su equipo.

4.-Recompense ampliamente.