El liderazgo empieza en su escritorio

¿Ha tenido que acercarse a una persona para pedirle un documento y pasar de 10 a 15 minutos esperando a que revise su archivero, folios y cajones antes de localizar el papel solicitado?

Sabemos que hay cosas debemos hacer periódicamente: presentar un informe de resultados, viajar a las sucursales de la empresa, reunirnos con los socios, entre otras cosas. Entonces, ¿por qué no colaborar con lo inevitable? tal como postula Dale Carnegie en Cómo suprimir las preocupaciones y disfrutar de la vida. En vez de posponer de manera consciente lo que sabemos que se debe hacer de todas maneras, podemos encontrar el modo de hacernos más efectivos en la realización de esas tareas a fin de disponer de más tiempo para actividades que sean de mayor interés y agreguen valor a la dinámica organizacional, sumando a esto la imagen profesional que proyectamos al anticiparnos a aquellas cosas imprescindibles. Por ejemplo, respecto a los informes, el hecho de mantener actualizados y a mano los datos de mayor relevancia para nuestra posición ya es un acto que denota una visión clara de lo que se espera de nosotros y de nuestro aporte a los objetivos organizacionales. Esto es esencial porque, como lo menciona Peter Drucker en El ejecutivo eficaz, “los hechos exteriores rara vez aparecen registrados en cifras antes de que sea tarde para utilizarlos”. Del mismo modo, tener un plan de acción ante posibles situaciones conflictivas es algo que debe elaborar en su escritorio -estudiando con calma los recursos disponibles y las mejores soluciones-, no en medio de los ires y venires de un imprevisto.

Estos sencillos ejemplos sirven para ilustrar cómo el liderazgo empieza sentados en nuestro escritorio, diseñando y sistematizando nuestras labores cotidianas para hacerlas en el menor tiempo posible, con el mínimo esfuerzo y con la mayor calidad, porque “la eficacia es una hábito, una suma de acciones repetidas”, diría Drucker. Todas las acciones que usted despliegue en una conferencia, en la visita a un proveedor o a un cliente o en una junta de seguimiento es algo que previamente tuvo que estudiar y preparar sentado en su oficina: leyendo, redactando, analizando…, es decir, planeando. Una imagen que puede ayudarnos a darle la importancia necesaria a nuestras actividades de planeación y organización es vernos como estrategas militares, que antes de saltar al campo de batalla debemos calcular costos, beneficios, recursos y el mejor medio para lograr la victoria. De esa manera evitaremos retrasar o ejecutar con poca calidad aquello que sabemos que es parte ineludible de nuestras funciones.

Con estas ideas en mente, le invitamos a que conozca nuestra formación especializada para ayudarle a optimizar sus esfuerzos y obtener los resultados que su organización requiere. Visítenos en http://nuevoleon.dalecarnegie.com.mx/ 

Cómo Negociar con Gente Difícil

La negociación es el proceso de tratar de ponerse de acuerdo sobre una solución. Comprometer, o decidirse por una solución de mutuo acuerdo, es el resultado de una negociación exitosa. El compromiso es todo acerca de  ser flexible, significa ser capaz de generar soluciones alternativas cuando se "topa con pared”. Si se trata de una persona con la que no se puede llegar a un acuerdo sobre una idea que usted y otras personas saben que va a funcionar (p.e: un cambio en los sistemas de la oficina o una guerra territorial que debe terminar) aprender a negociar y el compromiso es esencial para su éxito.

1.  Tenga una actitud positiva.

Su actitud es esencial para el resultado. Usted tiene una mejor oportunidad de llegar a un resultado que implica ganancias mutuas si se acerca a la negociación como una oportunidad para aprender y lograr un resultado de ganar-ganar.

2.  Reúnase en terreno común.

Encuentre un espacio físico mutuamente aceptable, conveniente y cómodo para todos los involucrados. Acuerde cuándo usted se reunirán y el tiempo disponible para dedicar al proceso. Siempre que sea posible, haga las negociaciones cara a cara. Tenga cuidado al usar el teléfono y e-mail. A falta de expresiones faciales, entonación vocal, y otras señales puede resultar en una ruptura de negociaciones.

3.  Defina y acuerde claramente el tema.

Describa el problema utilizando términos sencillos y prácticos. Si la situación es multifacética, busque maneras de cortar el gran problema en partes más pequeñas y hacer frente una parte a la vez.

4.  Haga su tarea.

Tome tiempo para planificar. Usted no sólo debe saber lo que está en juego para sí mismo sino que necesita saber las preocupaciones de la otra parte y la motivación. Tome en cuenta cualquier historia o pasadas situaciones que pudieran afectar las negociaciones. Conozca los elementos imprescindibles (elementos no negociables) y concesiones (temas negociables). Determine lo que consideraría la mejor resolución, un acuerdo justo y razonable, y un trato mínimamente aceptable.

5.  Haga un inventario honesto de sí mismo.

Determine el nivel de confianza que tiene en la otra persona y el proceso. Sea consciente de los aspectos de su personalidad que pueden ayudar o dificultar el proceso.

6.  Busque intereses compartidos.

Póngase del mismo lado para encontrar y establecer similitudes. Desde el conflicto se tiende a magnificar las diferencias percibidas y minimizar similitudes; busque metas comunes, objetivos, o incluso quejas que pueden ilustrar que están en esto juntos. Procure centrarse en el futuro, hablar de lo que hay que hacer y abordar el problema de manera conjunta.

7.  Negocie con hechos, no con emociones.

Gestione los problemas, no las personalidades. Evite cualquier tendencia a atacar a la otra persona o emitir un juicio sobre sus ideas y opiniones. Evite centrarse en el pasado o culpar a la otra persona. Mantenga un marco racional, orientado a los objetivos. Esto despersonalizará el conflicto, separará las cuestiones de las personas involucradas y evitará una actitud defensiva.

8.  Sea honesto.

No juegue. Sea honesto y claro sobre lo que es importante para usted. Es igualmente importante ser claro y comunicar por qué sus metas, problemas y objetivos son importantes para usted.

9.  Presente alternativas y aporte pruebas.

Cree opciones y alternativas que demuestren su voluntad de compromiso. Considere la posibilidad de ceder en áreas que podrían tener un alto valor para la otra persona, y no son tan importantes para usted. Presente las alternativas en términos de los intereses de la otra persona y proporcione evidencias desde su punto de vista.

10.  Sea un comunicador experto.

Nada demuestra mejor la determinación de encontrar una solución mutuamente satisfactoria en un conflicto que la aplicación de excelentes habilidades de comunicación. Haga preguntas, escuche, reformule lo que ha oído para comprobar la comprensión y muestre un interés genuino en las preocupaciones de la otra parte. Reduzca la tensión a través del humor, permita al otro ‘vender’ y reconozca su punto de vista. Enfóquese menos en su posición y más en la manera en que se puede avanzar hacia una resolución o compromiso.

11.  Termine con una buena nota.

Desarrolle una propuesta de ganar-ganar y  asegúrese de que todos los involucrados deja la situación sintiendo que han ‘ganado’. Póngase de acuerdo sobre los pasos a seguir, quién es responsable de cada paso, cómo será medido el éxito, y cómo y cuándo se evaluará la decisión. Esté abierto a llegar a un callejón sin salida para los problemas que no son críticos, se puede estar en desacuerdo sobre cuestiones de menor importancia.

12.  Disfrute del proceso.

Fíjese en las ventajas de aprender otros puntos de vista. Las personas informan que después de superar el conflicto y llegar a un acuerdo, la relación se hizo aún más fuerte. Reflexione y aprenda de cada negociación. Determine los criterios para evaluar el proceso y la solución.

Basado en http://blog.dalecarnegie.com/leadership/12-tips-for-negotiating-and-compromising-with-difficult-people/

Estrategias de retención de colaboradores: Cómo mejorar la satisfacción en el trabajo durante el primer año

Recientemente, Dale Carnegie Training llevó a cabo un estudio europeo que encontraron los colaboradores que habían estado con la empresa menos de un año, pero más de seis meses experimentaron los más bajos niveles de compromiso. Este compromiso anémico con  la empresa no sólo se traduce en una baja moral, la satisfacción y la productividad sino que si no se controla, también puede conducir a problemas muy serios con la retención de colaboradores. He aquí por qué este período de tiempo es un factor de riesgo y lo que los empleadores deberían hacer al respecto.

Este es un momento vulnerable

No es la vida o la muerte, pero este es un momento difícil en términos de retención y satisfacción de los colaboradores. En muchos aspectos, es similar a los primeros días de matrimonio. "La mayoría de las investigaciones muestran que los primeros seis meses es una fase de luna de miel en el trabajo. Muchos trabajadores están entusiasmados por el nuevo trabajo y están explorando cuál es su papel. Después es que ellos se den cuenta de que la realidad no se ajusta a sus expectativas ", dice el couch profesional David Couper.

También es un momento difícil

Estos nuevos colaboradores pueden no estar  en etapa de inducción, pero no dejan de ser los "nuevos" niños en la escuela. "En el lapso de 6 a 12 meses, el entusiasmo inicial de un nuevo puesto de trabajo se ha desgastado y, sin embargo, sigues siendo bastante nuevo como para no estar funcionando en una eficiencia del 100%", dice Caroline Ceniza-Levine. La solución para mejorar la satisfacción de los colaboradores es la comunicación simple y la formación continua  después de la inducción. "Es importante que haya una gran cantidad de comentarios y comunicación abierta entre el nuevo colaborador y su jefe, mentor, o contacto de Recursos Humanos asignado para ayudarles a bordo en su nuevo papel", dice Ceniza-Levine.

Los colaboradores pueden sentirse aislados

Los colaboradores que se sienten conectados con su jefe y sus colegas durante la inducción a veces sienten que ‘caen a través de grietas’ después de unos pocos meses. Entrenadores de Dale Carnegie descubrieron que el factor más importante que afecta a la participación es la relación entre el supervisor directo y el colaborador. Por lo tanto, esa persona tiene que asumir la responsabilidad de los nuevos colaboradores que se están integrando en la empresa, a través de entrenamiento y tutoría adicional. También deben alentar a los nuevos colaboradores para que interactúen entre sí a través de los programas previstos o en los tiempos de receso, lo que puede aumentar la satisfacción. Celia-Levine hizo esto en su papel como couch corporativa: "Animé a las personas de nuevo ingreso a buscarse mutuamente. De esta manera, tenían un sistema de apoyo integrado en todo lo largo de su primer año ".

Ellos pueden asumir responsabilidades poco realistas

Muchos de los nuevos colaboradores son contratados para trabajos que antes estaban ocupados por dos o tres personas. "Muchas expectativas poco realistas con respecto a los entregables, plazos y resultados finales, especialmente en una economía se centró en la generación de ingresos a corto plazo y la rentabilidad", dice Roy Cohen, autor del libro The Wall Street Professional’s Survival Guide (Guía de supervivencia para profesionales de Wall Street). Los buenos supervisores dan a los nuevos colaboradores metas razonables, tienen claro cuáles son esas metas, y entonces les proporcionan las herramientas y la formación necesarias para alcanzarlas. "Programar reuniones periódicas para asegurarse de que todos estén en la misma página con respecto a los progresos, las expectativas y las barreras que puedan existir", sugiere Cohen.

Si usted es un empleador que está considerando los desafíos de la retención de los colaboradores, y trabajando activamente para cumplir con ellos, sus valiosos colaboradores nuevos serán leales a su compañía por muchos años. 

Para más información, visite nuestra página http://nuevoleon.dalecarnegie.com.mx/

Comunique, Comunique, Comunique

Es muy recomendable que la comunicación de cualquier cambio se haga inicialmente en forma general, con preguntas y respuestas. Luego es muy conveniente hacer la presentación del cambio a cada uno de los líderes de grupo, en forma personal. De esta forma ellos serán los que comunicarán las aristas del cambio al personal a su responsabilidad. Cuide de hacer una presentación individual y detallada a cada uno de sus líderes.

RECOMPENSE.

No olvide que todo cambio tiene una serie de metas a conquistar. Sea generoso con la recompensa al lograr cada una de esas metas. La gente estará motivada y harán del cambio una oportunidad de motivarse en grupo.

VIVA CON ENTUSIASMO Y VIVIRÁ EXITOSAMENTE.

Se piensa que las gentes entusiastas viven embriagadas por el éxito. Nada más incierto. La gente entusiasta saborea los resultados de sus metas por pequeñas que sean. Ese saborear lo mueve a buscar más metas intermedias y así hace de su vida una auténtica aventura. No pensemos que la gente entusiasta no sufre. En ocasiones al buscar una de sus metas se enfrenta con el fracaso y el desaliento. Sin embargo su característica de entusiasmo le mueve a intentar nuevos caminos, nuevas alternativas.

En ocasiones cuando las cosas no salen como uno sueña, es normal un cierto grado de desánimo y depresión. Cuando estas situaciones aparezcan en su vida no olvide:

Actúe feliz, el mundo no se ha acabado y el sol saldrá mañana para todos.

No pierda de vista la gran foto que le da la visión de lo que persigue. Esto nos tonifica el alma aunque se detecten piedras en el camino.

Evite ser quejoso y criticón. Ello siembra mala semilla en Ud. y a su alrededor.

Participar en equipos durante el cambio

Se sabe que ante cualquier situación cambiante, es difícil mantener una gran ecuanimidad. Sin embargo una gran responsabilidad del líder estriba en ello. Mantener sus actitudes ante el cambio, que produzcan confianza en la gente que vive el cambio. Es como si ante un gran incendio, el líder pierde los estribos y se pone a gritar de miedo e impotencia. Ello provocaría sin duda más histeria entre la gente.

APOYARSE LOS UNOS A LOS OTROS.

Durante cualquier situación de cambio, las personas artífices del mismo, tienden a sentirse solas, sin red de protección. Es buen momento para que el líder a cargo observe con cuidado a estas personas y a las más necesitadas de apoyo, les brinde éste sin límite. Es como presentar un examen delante del público. Los demás nos observan y al más tranquilo lo pueden traicionar los nervios.

DIVERTIRSE.

Es normal que la gente tome al trabajo con gran seriedad. Es más, quien lo trata con ligereza y alegría es frecuente que sea mal visto. En estos casos es recomendable disfrutar el trabajo. Divertirse haciendo cosas que normalmente hacemos bien y ante los retos sepamos apoyarnos de los demás.

BUSCAR EFICIENCIA.

La ventaja de los equipos es que se puede contar con potencialidades dentro de éste e igualmente personas que hacen su trabajo al mínimo de eficiencia. El reto es de buscar lo más excelente de cada uno y buscar que el trabajo en grupo sea sobre el promedio. De esta forma las personas con potencialidad se sienten a gusto trabajando y las otras más limitadas se sienten retadas a mejorar su promedio. En fin todos ganan.

CREAR UN ESPIRITU COMPETITIVO DE EQUIPO.

El ser humano normalmente no es conformista. Cuando ve a un compañero hacer bien las cosas, siente el celo competitivo y procura trabajar a su nivel.

Es importante crear ese espíritu de competencia sana, con el fin de que las personas eleven sus potencialidades.

PIENSE EN GRANDE.

Es factible que la superación y los cambios experimentados por los miembros de un equipo sea lo mejor que les suceda. No pare ahí, que ese sea un primer paso, de una serie de pasos hacia un crecimiento constante del equipo y sus elementos. No conviene limitarse.

1.-Prioritice sus objetivos.

Mediante una tormenta cerebral, determinen la lista de lo que espera lograr. Hágalo con los miembros de su equipo y los que diseñan los proyectos. Una vez determinada la lista haga la clasificación por urgentes, importantes, innecesarias, etc. Con base a esto determine nuevos objetivos a llevarse a cabo.

2.- Haga un cronograma con metas intermedias. Considere las urgentes, las que deben ser tratadas con toda celeridad.

3.-Comunique los objetivos y el proceso a su equipo.

4.-Recompense ampliamente.

Los Desafíos del Cambio

Existen desafíos constantes en las organizaciones:

Existe normalmente cierta resistencia al cambio. El ser humano vive con confort en su zona segura. Todo cambio fuera de esa zona lo pone ante una expectativa de peligro.

Para quebrar esa resistencia a cualquier cambio, hay que influir mucho en la persona y ésta debe confiar en nosotros.

Es muy recomendable ganar la confianza de las personas inmersas en el cambio. Esa confianza se puede transformar en adhesión al cambio.

Ante cualquier cambio, las personas sienten cierta ansiedad. Es conveniente minimizar esa ansiedad, porque de lo contrario la adhesión no ocurrirá.

Minimizada la ansiedad, influida la persona, es factible lograr de ésta cierta cooperación.

Es muy necesario fijar prioridades correctas, con el fin de no crear panoramas obscuros o faltos de claridad entre los colaboradores.

PARTICIPAR EN EQUIPOS DURANTE EL CAMBIO.

Durante el periodo del cambio es muy recomendable:

Que exista apoyo entre los integrantes. Así no se sentirán desprotegidos de la red de su trabajo cotidiano.

Es recomendable que reine el buen humor. El trabajar cosas nuevas nos puede poner cierta tensión. El buen ambiente tiende a relajar dicha tensión y hace más llevadera la nueva misión.

Al trabajar en equipo, es recomendable que unos a otros suplan sus habilidades para lograr una mejor eficiencia.

Aún en los equipos es muy recomendable estimular la sana competencia entre sus integrantes.

Aunque el propósito de lograr una meta es incentivar la motivación de los integrantes, no olvide que se puede pensar en pequeño y en grande. Es mejor pensar en grande, como un trampolín de crecimiento de los integrantes