Estrategias de retención de colaboradores: Cómo mejorar la satisfacción en el trabajo durante el primer año

Recientemente, Dale Carnegie Training llevó a cabo un estudio europeo que encontraron los colaboradores que habían estado con la empresa menos de un año, pero más de seis meses experimentaron los más bajos niveles de compromiso. Este compromiso anémico con  la empresa no sólo se traduce en una baja moral, la satisfacción y la productividad sino que si no se controla, también puede conducir a problemas muy serios con la retención de colaboradores. He aquí por qué este período de tiempo es un factor de riesgo y lo que los empleadores deberían hacer al respecto.

Este es un momento vulnerable

No es la vida o la muerte, pero este es un momento difícil en términos de retención y satisfacción de los colaboradores. En muchos aspectos, es similar a los primeros días de matrimonio. "La mayoría de las investigaciones muestran que los primeros seis meses es una fase de luna de miel en el trabajo. Muchos trabajadores están entusiasmados por el nuevo trabajo y están explorando cuál es su papel. Después es que ellos se den cuenta de que la realidad no se ajusta a sus expectativas ", dice el couch profesional David Couper.

También es un momento difícil

Estos nuevos colaboradores pueden no estar  en etapa de inducción, pero no dejan de ser los "nuevos" niños en la escuela. "En el lapso de 6 a 12 meses, el entusiasmo inicial de un nuevo puesto de trabajo se ha desgastado y, sin embargo, sigues siendo bastante nuevo como para no estar funcionando en una eficiencia del 100%", dice Caroline Ceniza-Levine. La solución para mejorar la satisfacción de los colaboradores es la comunicación simple y la formación continua  después de la inducción. "Es importante que haya una gran cantidad de comentarios y comunicación abierta entre el nuevo colaborador y su jefe, mentor, o contacto de Recursos Humanos asignado para ayudarles a bordo en su nuevo papel", dice Ceniza-Levine.

Los colaboradores pueden sentirse aislados

Los colaboradores que se sienten conectados con su jefe y sus colegas durante la inducción a veces sienten que ‘caen a través de grietas’ después de unos pocos meses. Entrenadores de Dale Carnegie descubrieron que el factor más importante que afecta a la participación es la relación entre el supervisor directo y el colaborador. Por lo tanto, esa persona tiene que asumir la responsabilidad de los nuevos colaboradores que se están integrando en la empresa, a través de entrenamiento y tutoría adicional. También deben alentar a los nuevos colaboradores para que interactúen entre sí a través de los programas previstos o en los tiempos de receso, lo que puede aumentar la satisfacción. Celia-Levine hizo esto en su papel como couch corporativa: "Animé a las personas de nuevo ingreso a buscarse mutuamente. De esta manera, tenían un sistema de apoyo integrado en todo lo largo de su primer año ".

Ellos pueden asumir responsabilidades poco realistas

Muchos de los nuevos colaboradores son contratados para trabajos que antes estaban ocupados por dos o tres personas. "Muchas expectativas poco realistas con respecto a los entregables, plazos y resultados finales, especialmente en una economía se centró en la generación de ingresos a corto plazo y la rentabilidad", dice Roy Cohen, autor del libro The Wall Street Professional’s Survival Guide (Guía de supervivencia para profesionales de Wall Street). Los buenos supervisores dan a los nuevos colaboradores metas razonables, tienen claro cuáles son esas metas, y entonces les proporcionan las herramientas y la formación necesarias para alcanzarlas. "Programar reuniones periódicas para asegurarse de que todos estén en la misma página con respecto a los progresos, las expectativas y las barreras que puedan existir", sugiere Cohen.

Si usted es un empleador que está considerando los desafíos de la retención de los colaboradores, y trabajando activamente para cumplir con ellos, sus valiosos colaboradores nuevos serán leales a su compañía por muchos años. 

Para más información, visite nuestra página http://nuevoleon.dalecarnegie.com.mx/

Cuatro formas para motivar a colaboradores de la Generación X

La investigación que Dale Carnegie contrató sobre el compromiso encontró que las personas entre 40 y 49 años tienen bajos niveles de compromiso. Esto es desafortunado ya que involucra a muchos colaboradores de mediana edad que tienen la experiencia e historia institucional necesaria para llegar a ser considerados como líderes dentro de sus organizaciones actuales. Para mantener motivada a esta franja de colaboradores sugerimos:

No haga generalizaciones sobre las Generaciones

Generación Y, Generación X, Baby Boomers. Cada uno de estos grupos representa un rango de edad, no obstante, los individuos no piensan ni actúan de manera uniforme.

Trate de no dirigir al detalle

Si usted trata de controlar cada una de la acciones de las personas que están entre los 40 y 50 años puede coartar algunas de sus más grandes habilidades: creatividad y habilidad para trabajar de manera independiente. Tampoco sea muy distante, “los Baby Boomers y Generación X no necesitan sentir que son el centro del universo, y pueden manejar la crítica constructiva. Sin embargo, necesitan ser reconocidos por lo que hacen, sentirse apreciados y respetados" dice Glenn Shepard, autor de 'How to Manage Problems Employees' (Cómo manejar problemas con los empleados).

Proporcione proyectos que los apasionen

Los colaboradores entre 40 y 50 años tienen pagadas su deudas y no se conforman sólo con recibir un sueldo. Ellos quieren algo más: dejar su huella, de algún modo. Si sus colaboradores están pensando en grande, ayúdeles a hacer algo grande. La coach ejecutiva Stephanie Somanchi aconseja: “Apele a su necesidad de realizar algo que vaya más allá de sí mismos para comprometerlos a colaborar con un ideal que ayude a renovar su motivación y compromiso”. Para algunos colaboradores puede significar liderar un nuevo equipo o contribuir con una causa pro bono. 

Llene el vacío

Una situación común en los lugares de trabajo es el diverso grado de conocimiento de las nuevas tecnologías, esto sucede más frecuentemente entre grupos generacionales. Esto es cierto, especialmente, con el nacimiento de tendencias como las redes sociales y la tecnología móvil. Eso no significa que los Generación X no puedan aumentar la velocidad, si tienen oportunidad, dice Michael Carroll, autor de Fearless at Work (Sin miedo al trabajo) "Por ejemplo, un joven colaborador del departamento de ventas puede mostrar a un colega de mediana edad cómo usar las redes sociales para identificar nuevos clientes, mientras que el colaborador más experimentado puede ayudar al inexperto a practicar una interacción cara a cara con el cliente".

Aplique estas cuatro sugerencias y probablemente comprometerá a cada miembro de su equipo, no importa qué edad tenga.

Si tiene otras sugerencias o experiencias relacionadas con este tema nos gustaría que las compartiera en la sección de comentarios.

Basado en http://blog.dalecarnegie.com/leadership/talent-management-4-ways-to-motivate-gen-x-employees/

Cómo Manejar los Errores de los Colaboradores

Los errores son parte de nuestra naturaleza humana perfectible. Hay descuidos, perdidas de atención, distracciones, etc. Todo ello provoca los errores. Pero ¿qué es un error?.

Es todo aquello que se sale de lo planeado. Cuando Ud. como gerente, directivo o supervisor lo descubra, actúe de inmediato con el colaborador teniendo una sesión de dirección aplicada. Haga del error una oportunidad de mejora de su gente. Escúchelo, pregunte, vaya al fondo del error. Pero de ninguna manera deje pasar la oportunidad de tratarlo con su asociado.

Él debe saber que Ud. como su autoridad está pendiente de estas situaciones. Que salga de la entrevista de dirección aplicada con un sentimiento de LO HARE MEJOR.

Para ello hay que considerar:

• Desarrolle empatía. Póngase en sus zapatos.
• Relacione la conversación con la situación.
• Restaure el desempeño, una vez que haya aceptado su responsabilidad.
• Asegure al miembro de equipo.
• Si es necesario, remueva al asociado.

Comunique, Comunique, Comunique

Es muy recomendable que la comunicación de cualquier cambio se haga inicialmente en forma general, con preguntas y respuestas. Luego es muy conveniente hacer la presentación del cambio a cada uno de los líderes de grupo, en forma personal. De esta forma ellos serán los que comunicarán las aristas del cambio al personal a su responsabilidad. Cuide de hacer una presentación individual y detallada a cada uno de sus líderes.

RECOMPENSE.

No olvide que todo cambio tiene una serie de metas a conquistar. Sea generoso con la recompensa al lograr cada una de esas metas. La gente estará motivada y harán del cambio una oportunidad de motivarse en grupo.

VIVA CON ENTUSIASMO Y VIVIRÁ EXITOSAMENTE.

Se piensa que las gentes entusiastas viven embriagadas por el éxito. Nada más incierto. La gente entusiasta saborea los resultados de sus metas por pequeñas que sean. Ese saborear lo mueve a buscar más metas intermedias y así hace de su vida una auténtica aventura. No pensemos que la gente entusiasta no sufre. En ocasiones al buscar una de sus metas se enfrenta con el fracaso y el desaliento. Sin embargo su característica de entusiasmo le mueve a intentar nuevos caminos, nuevas alternativas.

En ocasiones cuando las cosas no salen como uno sueña, es normal un cierto grado de desánimo y depresión. Cuando estas situaciones aparezcan en su vida no olvide:

Actúe feliz, el mundo no se ha acabado y el sol saldrá mañana para todos.

No pierda de vista la gran foto que le da la visión de lo que persigue. Esto nos tonifica el alma aunque se detecten piedras en el camino.

Evite ser quejoso y criticón. Ello siembra mala semilla en Ud. y a su alrededor.

Participar en equipos durante el cambio

Se sabe que ante cualquier situación cambiante, es difícil mantener una gran ecuanimidad. Sin embargo una gran responsabilidad del líder estriba en ello. Mantener sus actitudes ante el cambio, que produzcan confianza en la gente que vive el cambio. Es como si ante un gran incendio, el líder pierde los estribos y se pone a gritar de miedo e impotencia. Ello provocaría sin duda más histeria entre la gente.

APOYARSE LOS UNOS A LOS OTROS.

Durante cualquier situación de cambio, las personas artífices del mismo, tienden a sentirse solas, sin red de protección. Es buen momento para que el líder a cargo observe con cuidado a estas personas y a las más necesitadas de apoyo, les brinde éste sin límite. Es como presentar un examen delante del público. Los demás nos observan y al más tranquilo lo pueden traicionar los nervios.

DIVERTIRSE.

Es normal que la gente tome al trabajo con gran seriedad. Es más, quien lo trata con ligereza y alegría es frecuente que sea mal visto. En estos casos es recomendable disfrutar el trabajo. Divertirse haciendo cosas que normalmente hacemos bien y ante los retos sepamos apoyarnos de los demás.

BUSCAR EFICIENCIA.

La ventaja de los equipos es que se puede contar con potencialidades dentro de éste e igualmente personas que hacen su trabajo al mínimo de eficiencia. El reto es de buscar lo más excelente de cada uno y buscar que el trabajo en grupo sea sobre el promedio. De esta forma las personas con potencialidad se sienten a gusto trabajando y las otras más limitadas se sienten retadas a mejorar su promedio. En fin todos ganan.

CREAR UN ESPIRITU COMPETITIVO DE EQUIPO.

El ser humano normalmente no es conformista. Cuando ve a un compañero hacer bien las cosas, siente el celo competitivo y procura trabajar a su nivel.

Es importante crear ese espíritu de competencia sana, con el fin de que las personas eleven sus potencialidades.

PIENSE EN GRANDE.

Es factible que la superación y los cambios experimentados por los miembros de un equipo sea lo mejor que les suceda. No pare ahí, que ese sea un primer paso, de una serie de pasos hacia un crecimiento constante del equipo y sus elementos. No conviene limitarse.

1.-Prioritice sus objetivos.

Mediante una tormenta cerebral, determinen la lista de lo que espera lograr. Hágalo con los miembros de su equipo y los que diseñan los proyectos. Una vez determinada la lista haga la clasificación por urgentes, importantes, innecesarias, etc. Con base a esto determine nuevos objetivos a llevarse a cabo.

2.- Haga un cronograma con metas intermedias. Considere las urgentes, las que deben ser tratadas con toda celeridad.

3.-Comunique los objetivos y el proceso a su equipo.

4.-Recompense ampliamente.